Süreç yönetimi

İş hayatında süreç daha çok “İş Süreci” anlamında kullanılmaktadır. İş kelimesinin sözlük anlamı da “bir sonuç elde etmek, bir değer yaratmak için yapılan çalışma, emek”tir. Bu iki kelimenin birleşiminden oluşan “iş süreci” bir organizasyonun müşterisine değer yaratan bir sonuç üreten, uçtan uca, birbiri ile ilişkili ve organize aktiviteler grubunun bütünüdür. (Michael Hammer) Tüm bu aktiviteler organize, tekrarlanabilir ve belli bir amaca odaklı, yani müşteriye odaklı olmalıdır. Müşteri iç veya dış müşteri olabilir. Örnek bir süreç olarak “Order To Cash” (Siparişten Tahsilata) sürecini düşünebiliriz. Dış müşterinin siparişinin alınmasından, siparişin kurum içerisinde iletilmesi, satınalmalar, üretilmesi, paketlenmesi, sevkiyatı, montajı, faturalanması ve tahsilatına kadar olan uçtan uca tüm aktivitelerden oluşur. İş süreçleri operasyonel (dış müşteri ile ilişkili olan) veya destek (iç müşterilere hizmet veren) olarak sınıflandırabilirler. Destek sürecine örnek olarak İnsan Kaynakları İşe Alım ve Yerleştirme Sürecini verebiliriz. Bu sürecin müşterisi insan kaynaklarından personel talebinde bulunan bölümler yani iç müşterilerdir. Süreç yönetimi, Aşağıdaki başlıkların bütününden oluşur:

• Tanımlanmış ve belgelenmiş süreçler (model, dizayn)
• Disiplinli, tutarlı yayılım ve uygulama
• Süreç karneleri (ölçümler)
• Sürekli olarak iyileştirme
• Süreçleri ve etkileşimlerini düzenli olarak izleme

Uzun yıllardır iş yaşamında olan “süreç” kelimesi ve “süreç bakış açısı” aslında ilk olarak Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management - TQM) felsefesi ile yaşama girmiştir. 2. Dünya savaşı sonrasında Joseph Juran ve William Edwards Deming adlı Amerikalı bilim adamlarının toplam kalite yönetimi yöntemleri, şaşırtıcı bir biçimde anavatanları Amerika’da değil Japonya’da benimsenmiş ve bu yaklaşım ve teknikler ile ürün kalitesi, müşteri tatmini, maliyet ve çevrim süresi konularında Japonlar büyük başarılara imza atmışlardır. Toyota firması TKY’nden kendi yönetim felsefesini yaratmıştır (Toyota Production System). Bugün bu sistem Amerika’da --Lean olarak markalandırılmaktadır. Japon ürünlerinin dünya pazarlarında realize ettiği başarı, 1980’li yılları tüm dünyada TKY rüzgarının estiği yıllar haline getirmiştir. Ve TKY’nin en önemli prensiplerinden biri “süreç yaklaşımı” ve “sürekli iyileştirme” olmuştur. Genel anlamda TKY şirketin her bölümünü kalite çalışmalarına dahil etmeyi, işçiler de dahil olmak üzere her seviyede sürekli eğitimi desteklemiş ve takım çalışması ile kalitenin sürekli iyileştirmesinin altını çizmiştir. TKY “kalitenin tanımlanmasının” ve “somut olarak ölçülebilir hale getirilmesinin” öneminin altını çizmiştir. “Kaliteyi siz tanımlamazsanız ve yerine getirilmesini garanti altına almaz, çalışanlarınızın kendi tanımladığı ve uyguladığı kalite anlayışına razı olursunuz”. Bu nedenle “standartlaştırma”ya önem verilmiş ve iş yapma yöntemlerinin, ürünlerin standartlarının dokümante edilip buna uyumun sürekli ölçülmesi sağlanmıştır. 1988’de Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO, International Organization for Standardization) İngiliz Standartlar Enstitüsünün BS 5750 adlı standardını, içeriğini değiştirmeden, ISO 9000 adı altında dünya çapında bir standart olarak yayınlamıştır. ISO bu standard ile, sektörden bağımsız olarak, bir firmanın ürün ve hizmet kalitesini yönetebilmesi için gerekli sistemi tanımlamaktadır. Başlangıçta büyük şirketler tarafından uygulanan ISO 9000, 1990’ların ortalarına doğru orta ve küçük ölçekli firmalara yayılmıştır. Bu yayılım ve özellikle bazı belgelendirme kuruluşlarının denetim standardlarını gevşetmesi ile birlikte ISO 9000 belgesi almanın prestiji de giderek azalmaya başlamıştır.“Süreç Yönetimi”, 1990’ların sonuna doğru, sürdürülebilir liderliği yakalayan şirketlerin hemen tümününde kabul görmüş ve uygulanmıştır. ISO 9000 de, 2000 yılında yaptığı bir revizyon ile “süreç yaklaşımını” benimsemiş, özellikle dokümantasyon konusundaki gereksinimlerini esneterek “süreç” bazlı dokümantasyona kapıyı açmıştır. Ancak “süreç yaklaşımını” yeterince algılamayan ve ISO 9000’i sadece bir denetim sınavı olarak gören pek çok firma, mevcut prosedürlerini değiştirmeden her birisine bir akış şeması sayfası ekleyerek “süreç yönetimi” trenine binmemişlerdir. Bu mantıkla üretilen akış şemaları müşteride başlayıp müşteride biten uçtan uca süreç tanımına hiç uygun olmamıştır. 1993'te Michael Hammer ve James Champy tarafından kaleme alınan “Reengineering the Corporation” (Kurumu yeniden tasarlamak / değişim mühendisliği) kitabı iş dünyasına BPR (Business Process Reengineering) terimini sokmuştur.[1]

BPR (Business process reengineering) kavramının yaratıcısı ve yönetim gurusu olan Michael Martin Hammer diyor ki; “İş Süreci” iş fikirlerinin Clark Kent’idir. Görünüşte hafif ve iddasız ancak gerçekte şaşırtıcı derecede güçlü. “İş Süreci”, müşterileri bir numaralı önceliğe koyma teorisinin pratik gerçeğe dönüştüğü andır. Süreç olmadan şirketler kaos ve iç çekişmelerin sarmalında çöküşe doğru ilerlerler. Michael Hammer 1997’de yazdığı “Beyond Reengineering” (Değişim mühendisliğini ötesi) kitabı ile, BPR’ı bir seferlik radikal bir hamle olarak tanımladığı 1993'teki manifestosunun yeterli olmadığını, süreç odaklı bakış açısı ve süreç yönetiminin “sürekli bir yaşam felsefesi” ve “organizasyonel yapılanma” şekli olması gerektiğini ortaya koymuştur. Michael Hammer ’e göre ilk kitabında önerdiği gibi radikal değişimlere her zaman ihtiyaç yoktur. İhtiyaç “iş süreci” kavramını doğru anlamaktır. Hammer’a göre iş süreci; şirketin müşterisine değer yaratan bir sonuç üreten, uçtan uca, birbiri ile ilişkili ve organize aktiviteler grubunun bütünüdür. Tüm bu aktiviteler organize, tekrarlanabilir ve belli bir amaca odaklı, yani müşteriye odaklı olmalıdır. Diğer bir deyişle “iş süreci”, “müşteri” ve “müşteriye değer yaratan sonuçlar” üçlüsü birbirinden ayrılmaz bir bütündür. Başarılı olmak isteyen kurumlar süreçleri uçtan uca bir anlayışla “dizayn” etmeli, yönetmeli ve şansa bırakmamalıdırlar. Michael Hammer şirketlerin fonksiyonel uzmanlaşmaya dayalı hiyerarşik raporlama ve emir/komuta yapılarını tanımlayan organizasyonel şemalarının; aynı zamanda iş süreçlerini yöneten “süreç sahipleri” ile de desteklenmesi gerektiğini vurgulamıştır. Hammer’a göre Süreç sahibi, dış müşteriye değer yaratan aktiviteler bütününü baştan sonuna gözetecektir. Süreci dizayn edecek (modelleyecek), müşteri odaklı doğru ölçümlerin yapılmasını sağlayacak ve süreçte yer alan birimler arası avukatlık ve müzakereyi yapacaktır. Aynı zamanda süreçte yer alan tüm çalışanların bütünü görmesini, takım halinde hareket edip sürecin tamamından sorumlu tutulmalarını sağlayacaktır. Bu düzenle her bölüm kendi duvarları içerisinde belirlediği fonksiyonel hedeflerini gerçekleştirmeye çalışırken dış müşteriyi mağdur etmeyecektir.[2] Günün sonunda her kurum müşterilerine değer sağlayan iş süreçlerinden ibarettir. Bu iş süreçleri yeterli etkinlikte ve verimlilikte çalışmaz ise Walmart'ın kurucusu Sam Walton’ın dediği olacaktır. Walton'a göre "Sadece bir patron vardır; o da müşteridir. Ve o; sadece parasını başka bir ürüne, başka bir markaya harcayarak başkan da dahil şirketteki herkesi kovabilir!"

İş süreci yönetiminde kullanılan programlar BPA (Business process analysis) ve BPM (Business process management) amaçlı olmak üzere ikiye ayrılır. İş süreci analizi (BPA) için kullanılan programlar; iş süreci yönetimi (BPM) için kullanılan programlardan daha kavramsal ve detaylıdır. BPA genellikle iş süreci mimarları tarafından kullanılır. BPM ise sürecin detayları belirlendikten sonra süreci hayata geçirmede kullanılan programlardır.[3]

• Hammer and Company — Official website of the company run by Michael Hammer*15 Ocak 2014 tarihinde Wayback Machine sitesinde arşivlendi.